急剧的环境变化要求组织必须不断转型、持续创新，否则就会快速被淘汰，未来组织最大的特点就是：敏捷；而团队的作战能力必须加强，混日子的员工将无处可藏，在大潮褪去后，那些裸泳的人将无处可逃。

持续提升能力的方法无他，要么换人，要么学习！

哪些要素会驱动团队的学习速度呢？我们给出一个公式。

学习效率=饥渴度*知识密度*有效练习频次

饥渴度的学术化语言是学习动机，为什么我们用“饥渴度”这样的俗词，就是引发你的重视。如果一个人对要学的知识不饥渴，不投入，学习效率就是0。这个要素在组织学习中非常容易被忽视。一提到学习就是去找老师上课，上完课就算是学习了，没有任何有效练习，学习的效率仍然是0。但是在单位时间内，知识密度和有效练习频次成反比，知识密度大，但会压缩有效练习的频次；为了增加有效练习的频次，就要牺牲知识密度。所以要根据知识内容来确定有效练习的时间。比如你要学会高效演讲，那就需要练习、练习、再练习；但是如果只是学会操作一个excel函数，那可能简单练习下就掌握了。

有很多企业号称是学习型组织，我问他们怎么做的呢？经常搞读书分享。这有点侮辱“学习型组织”这个词了。搞个读书分享和学习有多大关系呢？最多算是一种知识输入的方式。如果靠读书就能提升团队能力的话，这样的学习也太简单了。

学习饥渴度的重要性

为什么我们强调组织学习的饥渴度，而不是个人学习的饥渴度？想想看，现在很多知识付费平台很受欢迎，尤其是得到，都快上市了。为什么DAU这么高？我想用户大部分是天然的爱学习的人，不需要有人激发其学习热情。当然，这些平台也靠各种方式制造了知识焦虑，让一部分本来学习热情并不高的人饥渴了起来。所以，个人学习不用考虑饥渴度问题。

但是组织学习就有组织诉求的要求，对于那些不燃的员工也必须努力提升其饥渴度，跟上组织发展的步伐。那么哪些要素影响饥渴度呢？ 这包括个人强烈的成长动机、对未来发展的危机感、当下工作（生活）的困难、学习内容本身的吸引力。

我见过的精英人物，极少有不爱学习的，对他们来说努力学习俨然已成为一种习惯。有人说怕的是“比你优秀的人，比你还努力”，其实这句话颠倒了因果关系，因为人家比你努力，才会比你优秀。所以，建议你在构建团队时就要找到这样的人。

任正非认为华为最大的熵就是员工的惰怠，所以发表类似“华为的冬天”的文章。现在看来，其实他不是故意制造危机感，而是企业在壮大过程中时刻存在危机。团队的危机意识也是激发学习饥渴度重要要素。因此，学习也是反熵增的一种手段。 团队管理者要激发员工对未来充满期待度和危机感，努力克服困难，创造美好未来。

什么是知识密度?

知识密度，即单位时间内学习知识内容的多少。正如前文所说，单位时间内，知识密度和有效练习频次成反比关系。不能一味提升知识密度，而不考虑消化吸收程度。

组织要配备首席学习官，配合团队管理者基于团队成员的认知水平及团队发展需要配置合适的知识。比如，很多企业正在开展轰轰烈烈的数字化转型工程，对各层级员工的能力提出新的要求。企业需要自上而下评估员工在转型过程中需要学习的知识和掌握的技能。据此来规划员工的学习路径。因此， 评判知识密度高低的标准就是其能否满足组织发展需要。

另外，培养人才是团队管理者的重要责任，管理者也要阶段性评估团队成员的能力水平。基于其目前的绩效水平和对其未来成长的需要，及时提出能力提升建议，给予其学习资源。在这个意义上，团队管理者本身也是团队学习官。

有效练习是能力提升的唯一手段

什么是有效练习？有效练习是从理解到应用的过程，是实现知识迁移的手段。一般步骤是“课堂练习-老师辅导-再练习-修正-工作中刻意练习”。很多培训课程停留在没有练习或简单练习层面。比如在领导力课程中，老师讲了员工辅导技巧后，邀请两名学员上台模拟，充其量只有那位扮演领导的学员练习了一次，而其他学员只是看了一个情景剧而已。有效练习需要每个学员都练习一次，然后老师给予反馈。 切记，有效反馈才能帮助学员成长，这是有效练习的重要环节。

学员应该在老师反馈后再次进行练习，直到掌握了该技巧为止。这也仅仅是模拟仓，他们回到工作岗位后需要实战练习，有必要的话老师给予辅导。你会发现这样的练习方式会降低知识密度。但这是两者的最佳时间分配，学习效率最高。

尤其提醒团队管理者，不能认为给了员工培训机会，他们就成长了。他们学习归来后，要与他们沟通在岗实践的具体频次和要求，及时跟进其掌握程度，给予指导和反馈。对于进步快的员工及时肯定，在团队内树立学习标杆，以促进团队学习氛围。

综上，团队学习力应对外部环境变化、赢得激烈竞争、企业长久发展的根本动力。提升团队学习力要激发员工的学习动机，采取有效手段，持之以恒推进开展。