• 我是一名新员工，进入企业后每天的工作又多又杂，理不清头绪，想学点什么又无从下手，谁能帮帮我？

• 我在公司工作将近5年了，当初的激情早已褪去，工作完全没有挑战，部门经理岗就一个，升职希望渺茫，我在考虑是不是该跳槽了？

• 我是事业部的培训负责人，市面上流行的课程基本都采购过了，可是业务部门总反映没效果，上课的时候员工兴趣不是挺高嘛？今年的培训还能怎么搞呢？

• 我是营销部门负责人，最近公司又在组织岗位考试了，有的员工考试成绩很高，可实际工作却不行；有的考不好，工作能力却挺强，难道能用考试成绩来衡量一个人吗？

    ……

企业竞争的本质是人才的竞争,人才的培养与发展似乎永远面临解决不完的问题。人才培养的依据是什么，培养标准怎样设定，培训课题从何而来，培训资源如何构建，学习转化如何完成，人才评价有无依据……究竟有没有一套完整而科学的专业人才发展方法能够从根本解决这些问题呢？

图1：百年优学专业人才发展链条

无论是服务、营销、运营、综合，还是研发、技术、分析、工程岗，一个完整的专业人才发展链条一般都分为输入、输出、管理三个方面（见图1）。

链条的顶端是“企业文化”、“战略驱动”、“业务导向”、“人才策略”等输入项，是在打通整个链条的过程需要充分调研、考量、对接的因素；链条的核心是岗位标准构建、学习地图绘制、学习资源开发、学习活动管理、岗位资格认证五个要素；链条的外围是专业人才盘点，即有了这些要素，我们才能够对企业人才的现状做到盘点，盘点不是目的，盘点时人才发展、应用、规划的依据，也只有这样我们的人才盘点工作才有价值；链条的底座是“培训管理者队伍专业能力培养”，即企业内部的培训工们要驾驭、玩转这个链条，才能保证体系的落地。

下面我们针对链条的五个核心要素进行一一解析，以让你对专业人才发展系统化有个全面的了解，并能结合目标岗位所在行业、企业、序列的不同，抓住关键人才系统化培养的重点、找到突破口。

一、

岗位标准，建立人才培养与发展体系的方向和依据

岗位标准就是对从事某一个岗位工作，所需要具备的基本条件、知识、技能及素质等各方面能力设定标准及定义。所以，岗位标准实际就是建立了人才培养与发展的方向与依据。岗位标准明确了岗位发展通道与不同层级的要求，强调了专业发展与管理发展同等重要的位置，使员工可以明确自己的发展方向，从而主动自发的学习和补足短板。岗位标准对于知识与技能的运用场景更为明确，也就提供了培训内容设计的依据，大大提高了培训的针对性与落地性，从而使培训更易见到实效。

在岗位标准构建过程中，素质与知识技能模型是核心内容，而素质与知识技能相比更为抽象和隐秘，因此，对于素质的定义更需要与工作结合形成行为化的语言，这样才可以指导员工的行为。

二、

学习地图，加速学习成效的行动指南

学习地图（Learning Maps）是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。在这一系列的学习活动中，既包括传统的课堂培训，又包括阅读与自学、在岗练习、E-Learning、教练与辅导，担任内训讲师、教练他人等。

以岗位标准为依据，打造企业核心岗位的学习地图，其需具备“干什么、缺什么、学什么、怎么学、怎么管”五个核心要素，只有解决了关键岗位的这五个问题，学习地图才是完整的。

图2：百年优学学习地图五要素

三、

学习资源，打造密联业务的课程与内训师

学习地图的落地需要学习管理机制、学习激励与管控，学习资源支持等各种条件，其中学习资源开发是学习地图能够落地的基础。能开发出满足企业需求的学习资源，需要具备“一个基础，三个核心”（见图3）。一个基础指关键人才学习地图是课程开发的和依据，确保我们“做正确的事”；三个核心指内容专家、方法专家、项目经理，是保证课程质量的必备要素，确保我们“正确的做事”。

图3：学习资源开发LCCP要素模型

▲基础——关键人才学习地图

针对关键人才学习地图，依据地图中需要的学习资源，通过课程开发等手段实现学习地图落地。这是课程开发的主要依据，战略变革、业务发展中的临时需求是重要补充。

▲核心1——内容专家

内容专家是该课程能传递组织经验和最佳实践的人，保证了课程内容的针对性和实用性。内容专家通常是企业内部的管理人员、业务骨干，在企业无最佳实践的情况下，内容专家由该领域的外部顾问担任。

▲核心2——方法专家

方法专家是掌握课程开发技术的人，他们帮助内容专家把经验提炼成标准和学习内容，同时在课程设计和开发过程中，保证课程符合成人学习原理。课程方法专家通常由外部顾问担任，成熟企业可以培养自己的课程开发方法专家。

▲核心3——项目经理

课程开发管理包括立项、团队组建、开发过程控制、课程设计评审、课程开发评审、课程验收组织、开发人员激励管控等内容，由企业培训管理人员或高级内训师担任，外部顾问配合。

四、

学习活动，人才发展链条落地的保障

教≠学、学≠会、会≠用，所以必须在学和做之间架起一座座桥梁，即学习活动在实施阶段要实现从传统的课堂管理到学习活动管理的转型。做到让学员在培训后有愿望、有能力、有机会运用所学的知识与技能。

有愿望，即让学员看到价值，点燃学习的愿望，清楚的明白相关性；有能力，即知道如何做，提供工具，通过与工作的联系*大化的固化所学的知识；有机会，即创造实践的环境，如共同设定知识转化的计划，沟通实践目标，检查实践过程。即专业人才发展链条中提到的学习准备、学习交付、成果转化、学习评估四个阶段。

五、

岗位认证，回归原点加速学习的助推器

谈到如何评价员工是否已经胜任了岗位，最普遍的回答就是岗位认证。很多人把岗位认证就理解为考试，很多企业也仅仅通过考试就完成岗位级别评定，很明显，只有知识和部分技能适合通过建立考试题库进行考试的方式完成考察，然而知识和技能需要转化为行为才能产生绩效，因此认证不能单一的采用考试形式（见图4）。

图4：岗位资格认证内在逻辑示例

基于岗位标准设计的资格认证体系，是一套综合的人才评价方法，重点就是针对任职资格中的基本条件、素质、知识与技能设计不同的认证手段。

因此除考试外，在实际操作中，针对基本条件这样的硬性标准就可以设定资格审查，针对素质和某些技能就可以设计行为测评问卷，邀请上级进行打分，或采用提交成果资料与答辩的形式完成。当然，认证手段并不是越复杂越好，为了使认证工作简单有效开展，针对初级人员，通过资格审查和考试就可以完成认证，针对中级人员，可以增加上级行为测评问卷，针对高级别岗位，就需要增加答辩环节了。

结束语

专业人才发展链条构建是一项长期的工作，我们将针对各个关键点的核心做法在本期和后续逐步为大家来一一解读，其牵涉到人才发展的各个方面，任重而道远，但当我们打通了这个专业发展链条的各个环节后，其对组织、业务部门、员工的价值又是深远的。

作者：韦国兵